对零事故绩效指标的质疑

如果只是单一的设定零事故目标，相当于把“安全”定义为没有负面的事件或事故，从而掩盖了那些真实的风险，公司也会为了实现零事故的指标而制定各种措施，从而影响员工对于事故或真实风险的“判断”，有些小的、细微的事件或风险就不会被上报或被忽略（这些会是累积的安全隐患）。

很多公司推行简单的惩罚与奖励政策 ：哪个部门没有安全事故就奖励，如果出现问题就没有奖励，或者直接处罚到整个部门，将每位员工的安全绩效与部门都联系在一起。某公司设置了这样一个规则 ：如果有员工发生工伤，就让发生工伤的员工穿上一件荧光背心，目的是警示大家不要再犯错。但事与愿违，这仅仅是在告诉大家 ：这名员工是部门这个月奖金取消的罪魁祸首。

有一个概念叫第二受害人（Second Victims），不管穿上背心的这位员工是直接受伤者还是由于其错误导致了他人受伤，穿上这个背心后，其将承受更大的心理压力和自责情绪。

一家没有任何负面事件或事故的公司，真的是一家安全的公司吗？美国政府部门做过一个调查，发现经常发生事故的公司发生死亡事故的概率反而较低，而那些一直保持良好事故率的公司发生死亡事故的概率更高。这也是为什么我们看到很多大公司都有着出色的安全事故率，但冷不防会发生一起致命的灾难性的事故。重大事故往往发生于日常常规工作之中，而不是发生于异常情况之中，那些日常工作中发生的工作偏移与累积才是潜在的致命伤害。

如果一个公司一直处于没有事故或没有异常情况发生的安全绩效之中，这个时候可能安全管理人员就需要更加地警惕并反思：公司真的有那么好吗？工厂真的没有任何问题吗？这里有3点建议供参考：

公司中的安全监测系统真的运行正常吗？不要过度相信安全监测系统，在笔者团队参与的很多的现场验证工作中，有很多的安全监测系统其实都是失效的。安全管理者要去确保这些系统不是摆设而是真正有效的。一是管理层需要保持慢性的不安感（Chronic Uneasiness），认识工作的复杂性和不确定性 ；二是安全管理者需要鼓励员工参与所在岗位的风险讨论（Risk Learning），即使没有任何安全问题，也要重新回顾现有的安全措施与状况 ；三是创建安全文化，让员工敢于提出质疑，当我们停止问问题的时候，也是我们开始犯错误的时候……这些都是实现绩效高度可靠组织 (High Reliable Organization) 所需要考虑的因素。

Gary Tang丨唐秉杰